Trabajar en red - Septiembre-2014-50
RECURSOS HUMANOS

REVISTA Nº 116 – SEPTIEMBRE 2014

Trabajar en red: la necesidad de conectar personas

En los últimos años hemos oído hablar mucho de las Empresas 2.0, según Andrew McAfee, académico de la Universidad de Harvard, “Enterprise 2.0 es la utilización de plataformas de software social emergente dentro de las empresas, o entre empresas, sus socios y clientes”, sin embargo, trasladar estas herramientas de comunicación, creación de contenidos y formación de comunidades a las relaciones profesionales con los empleados, proveedores o cualquiera de los agentes que forman parte de la cadena de valor, ha provocado un auténtico cambio organizacional que va más allá de la propia tecnología y que ha permitido desarrollar una nueva forma de trabajar, el denominado trabajo en red.

Más allá de la tecnología y los procesos, el principal activo estratégico de las Empresas 2.0 reside en su capital humano y la capacidad de éste para crear y compartir conocimientos e información, construir comunidades y, en definitiva , generar valor, aprovechando la actitud participativa e innovadora de las personas para promover entornos organizacionales más abiertos, basados en la colaboración tanto interna como externa, en los que la estructura organizativa pierde importancia en beneficio de la colaboración y la acción común.

Uno de los elementos esenciales del trabajo en red es la cultura empresarial centrada en los empleados y su participación en el negocio, en gran medida, el éxito o el fracaso de la red reside en la capacidad de ésta para aprovechar y respetar las diversidades de sus miembros como principal fortaleza, las individualidades pasan a un segundo plano en beneficio de la propia red y de su objetivo, pero para que esa diversidad se convierta en éxito es fundamental establecer procedimientos de coordinación operativa que permitan a cada miembro de la red extender por toda ella aquello en lo que es un especialista. Los sistemas de rotación interna entre servicios o puestos que se aplican actualmente en el hospital, constituyen una herramienta muy útil para facilitar esa propagación de experiencias profesionales y puntos de vista, cuando se propone a un empleado para rotar en nuevo puesto de trabajo o servicio, la finalidad no es meramente productiva sino que principalmente se trata de aprovechar su propia experiencia profesional y personal para compartirla con los demás miembros de la organización y contribuir a potenciar la socialización, la innovación y la capacidad de respuesta ante nuevas situaciones, lo que en definitiva fortalece al propio empleado y, por lo tanto, a la propia organización haciéndola más competitiva.

Como hemos dicho anteriormente, dentro de los sistemas de trabajo en red cada miembro es especialista en un ámbito de actuación y, por eso, es importante que cada uno de los miembros esté dispuesto no sólo a compartir lo que sabe sino también a promover su propio espíritu de aprendizaje y formarse en lo que otros saben, el papel de las organizaciones en este punto debe centrarse en habilitar espacios y mecanismos que faciliten la difusión y acumulación de ese conocimiento. Por eso, en el Hospital San Juan de Dios fomentamos la realización de acciones formativas internas impartidas por nuestros profesionales, que en gran medida responden a las necesidades de aprendizaje demandadas por el propio personal, ya sea mediante sesiones clínicas, programas de formación interna dirigidos al personal de enfermería o formaciones más específicas para atender a necesidades puntuales, así podemos desarrollar espacios en los que compartir el conocimiento entre profesionales, intercambiar puntos de vista y crear un pensamiento propio compartido para hacer crecer las capacidades de todas las personas que participan.

Pero si algo caracteriza al trabajo en red es la colaboración que permite conectar a las personas y los proyectos, la supervivencia de este tipo de estructuras necesita que sus miembros estén dispuestos a compartir, ayudar, aportar y, sobre todo, trabajar unos con otros, la red, sencillamente, no funciona cuando le falta esa capacidad de colaboración, porque sólo de esta forma los miembros de la red se sienten parte del objetivo, asumen su responsabilidad dentro del proyecto y están motivados para dar lo mejor de sí mismos. Seguramente sea en este aspecto en el que el papel de las organizaciones se puede complicar enormemente, porque, al menos en un primer momento, son los miembros de la red los que han decidido formar parte de ella porque tienen algo que ofrecer, quieren compartir un objetivo común, participar en su consecución y seguir desarrollándose en la medida en la que se avanza hacia el objetivo, es decir, que adquiere una especial importancia la esfera individual y si el único objetivo por el que alguien entra a formar parte de una red es “juntarse”, debería replantearse su papel en la red. Es aquí donde la organización debe facilitar ciertos mecanismos que permitan a los miembros de la red tomar conciencia de la importancia y el significado que tiene su trabajo, proporcionarles suficiente autonomía para que asuman la responsabilidad de sus propias actuaciones y darles a conocer cuales son sus resultados. Algunas de estas acciones ya se están desarrollando en nuestro hospital mediante la implantación de las reuniones de equipo, focus group o reuniones anuales con todo el personal, si bien es en este aspecto donde seguimos centrando nuestros esfuerzos para implantar formas de reconocimiento, como la evaluación del desempeño, que permitan poner en valor a cada uno de nuestros profesionales y crear un buen clima laboral.

Ninguna solución organizacional es perfecta ante los retos que plantea el trabajo diario y aunque a priori pueda parecer que un cierto modelo no es aplicable a nuestro hospital, siempre podemos aprender nuevas formas de gestionar nuestro negocio que nos permita mejorar el rendimiento y asegurar nuestro talento.