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RECURSOS HUMANOS

REVISTA Nº 114 – MARZO 2014

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Sabemos que las empresas nos enfrentarnos continuamente a cambios económicos, sociales, políticos y culturales que condicionan nuestra actividad y estrategias, hoy más que nunca, la estrategia del cambio, entendida como un proceso constante, participativo, progresivo y multifactorial, es la estrategia de las empresas que quieren permanecer y sobrevivir. Sin embargo, actualmente, no es suficiente con adaptarse a la realidad empresarial, sino que además hay que hacerlo lo más rápido posible.

A lo largo de nuestra historia más reciente no faltan ejemplos de empresas que han fracasado por su escasa capacidad de reacción, así sucedió con Kodak, que pasó de ser un gigante del sector fotográfico a declararse en bancarrota por mantener su segmento tradicional de mercado y no dar a tiempo el salto a la era digital, pero también son numerosos los casos de empresas que han sabido cambiar el rumbo y adaptarse para continuar, como por ejemplo IBM, que abandonó la producción de hardware para centrarse en los servicios de Tecnologías de la Información (TI) o mucho más cercano a nosotros, el caso de los Cuadernos Rubio que cuentan con un aplicación para dispositivos móviles.

En cualquier caso, estos ejemplos deben servirnos para destacar lo importante que es aprender de aquellas organizaciones que han logrado adaptarse a lo largo del tiempo a entornos cambiantes y sobrevivir con éxito, y cómo la gestión del cambio y la adaptación de las empresas, constituyen la clave para reunir plantillas flexibles que compartan la proactividad de la estrategia en la organización, que se comprometan con la empresa y que sean capaces de adecuarse a las nuevas necesidades.

Sin embargo, llevar a cabo una estrategia de cambio no es fácil ni rápido, principalmente porque todo cambio genera resistencia, nos gusta estar en nuestra zona de confort y, por eso, construimos barreras que obstaculizan el proceso, ya sea por miedo a lo desconocido, por desconfianza hacía los líderes del cambio o por inseguridad. Incluso, cierto grado de resistencia, puede ser beneficiosos para revisar las acciones que se están llevando a cabo y verificar que sean adecuadas.

Ahora bien, el cambio sólo es posible si todos avanzamos en la misma dirección y nos involucramos en la consecución de los objetivos y, aunque no existen fórmulas preestablecidas que garanticen el éxito de la adaptación, sí tenemos herramientas que pueden facilitarnos el camino, algunas de ellas son:

comunicar la visión

Es necesario tener un objetivo compartido y hacer a todos los profesionales partícipes de ese objetivo, la transparencia es fundamental en el proceso de cambio.

Esta es la razón de ser de las reuniones trimestrales con Mandos Intermedios, Personal Staff y Licenciados Asistenciales que se llevan a cabo en nuestro hospital, en las que se difunde información económica, asistencial y sobre recursos humanos de cada trimestre, así como la reunión anual con todo el personal en la que se hace balance del cierre del año y se explican las estrategias planificados para el año siguiente.

No obstante, la comunicación sólo es eficaz si es bidireccional, por este motivo, a lo largo del 2013 se han implantado sistemas dinámicos de comunicación como las reuniones de equipo mensuales, los focus group para tratar temas concretos como la estrategia, el clima laboral o el sistema de gestión de recursos humanos como Empresa Familiarmente Responsable, así como sistemas más estáticos y confidenciales como los buzones físicos y electrónicos del empleado para facilitar ese feedback necesario que requiere un buen sistema de comunicación.

Durante el año 2014 nuestros esfuerzos seguirán centrándose en obtener una mayor comunicación a nivel ascendente, vencer los miedos a opinar y favorecer la crítica constructiva como parte del proceso de cambio.

empowerment

Consiste en crear un ambiente de trabajo en el cual todos los empleados, de todos los niveles, sientan que su trabajo no sólo es importante sino que además tiene una influencia directa sobre la calidad y eficiencia del servicio que presta la empresa.

El personal debe estar facultado para prestar el mejor servicio posible y tomar decisiones, la formación, tanto técnica como en competencias, constituye una de las políticas fundamentales de nuestro hospital para lograr esa capacitación, el aprendizaje continuo es imprescindible para mantener e incrementar nuestro nivel de competitividad y sobrevivir al cambio, por este motivo durante el año 2013 se han impartido un total de 8.539 horas de formación en las que han participado todos los trabajadores del hospital, siendo las materias de prevención de riesgos laborales, competencias, administración y enfermería, donde se han concentrado la mayor parte de esas horas.

Durante el año 2014 se mantendrá esta política formativa enfocada en las competencias necesarias para gestionar el cambio, mejorar las condiciones de seguridad y salud de nuestros trabajadores y perfeccionar su capacitación técnica, implantando además un sistema de formación interna, elaborado e impartido por el propio personal del Hospital, que permite alinear la formación con las necesidades reales de nuestro personal.

reconocimiento

Anteriormente hemos comentado que el cambio no es un proceso fácil ni rápido, requiere tiempo y esfuerzo, pero esto no significa que no se consigan logros a corto plazo, y esos logros deben ser reconocidos.

Por ejemplo, en el año 2013 hemos reducido nuestros índices de absentismo y siniestralidad, el porcentaje de satisfacción de nuestros usuarios ha sido del 89,94%, nos hemos adaptado a las necesidades asistenciales con mayor rapidez y con menos recursos, hemos recibido varios reconocimientos públicos por la labor de nuestro voluntariado y por nuestro compromiso como Empresa Familiarmente Responsable, el CRPS y el proceso quirúrgico han superado satisfactoriamente sus respectivas auditorias de calidad, etc., necesitaríamos un monográfico de nuestra revista para mencionar todos y cada uno de los logros conseguidos en 2013, en cualquier caso, la colaboración y compromiso de todo el personal del hospital es lo que hace posible conseguirlos.

Una última reflexión para terminar este artículo: “Miremos hacia delante veinte o treinta años. ¿Espera alguien que los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte?” PETER SENGE, La danza del cambio. Ediciones gestión 2000, 2007.